Il arrive un moment, dans la vie d’une grande institution, où la croissance change de nature.

La question n’est plus : jusqu’où peut-elle s’étendre ? Elle devient : que peut-elle réellement faire de la puissance qu’elle a accumulée ?

Attijariwafa bank semble précisément entrer dans cette zone stratégique.

À fin 2025, le groupe dépasse 12 millions de clients, opère dans 27 pays selon son périmètre investisseurs et s’appuie sur une architecture qui va de la banque de détail à l’assurance, du corporate finance au leasing, des paiements à la gestion d’actifs. Son bilan consolidé atteignait 795,5 milliards de dirhams, son produit net bancaire 34,9 milliards, et son résultat net part du Groupe 10,6 milliards. Six mois plus tard, le total bilan s’établissait déjà à 825,3 milliards de dirhams.

Mais ces chiffres, aussi imposants soient-ils, ne racontent qu’une moitié de l’histoire.

L’autre moitié porte un nom : GOAL 2030.

Le nouveau plan stratégique, lancé après la clôture d’@mbitions 2025, place le Groupe devant un défi plus complexe que celui de l’expansion : faire fonctionner ensemble ses données, ses plateformes, ses métiers, ses filiales, ses talents et son implantation africaine comme un système financier intégré. Le communiqué officiel de juillet 2026 retient quatre priorités : accélération du digital et de l’intelligence artificielle à grande échelle, consolidation d’un leadership panafricain plus sélectif, développement d’une banque ouverte et humaine augmentée par l’IA, et renforcement de l’intégration du Groupe par la convergence des plateformes et des synergies entre métiers et filiales.

2025 : une base financière suffisamment solide pour changer de cycle

Pour comprendre GOAL 2030, il faut d’abord regarder le point de départ.

En 2025, Attijariwafa bank affiche 527,2 milliards de dirhams de dépôts consolidés, 447,9 milliards de crédits consolidés et 80,5 milliards de fonds propres. Le produit net bancaire atteint 34,9 milliards de dirhams, le résultat net consolidé 12,4 milliards, et le RNPG 10,6 milliards. La rentabilité des capitaux propres tangibles, ou RoATE, s’établit à 22,8 %. Le coût du risque ressort à 3,7 milliards de dirhams, représentant 0,77 % des encours.

La croissance de 5,6 % du PNB 2025 doit toutefois être lue avec la précision méthodologique retenue par le Groupe : elle est présentée hors éléments non récurrents liés à l’application d’IFRS 17 au périmètre de Wafa Assurance. Cette nuance importe. Un grand groupe financier ne se juge pas seulement à la puissance des chiffres, mais également à la capacité de les rendre comparables.

Le premier semestre 2026 renforce cette lecture.

Le PNB consolidé atteint 18,4 milliards de dirhams, en progression de 4 %. Le résultat net consolidé s’établit à 7,1 milliards, en hausse de 2,3 %, et le RNPG à 5,9 milliards, soit +1,1 %. Dans le même temps, le coût du risque recule à 1,2 milliard de dirhams, soit 0,50 % des encours bruts de clientèle.

Plus important encore pour l’économie réelle : les crédits d’équipement atteignent 142 milliards de dirhams, en hausse de 36 % sur un an, tandis que les crédits aux entreprises progressent de 14 %, à 227 milliards. Les dépôts au Maroc atteignent pour leur part 382 milliards de dirhams, en croissance de 12 % sur un an. Le dossier consolide par ailleurs 553,8 milliards de dirhams d’épargne collectée et 464,3 milliards de crédits distribués au S1 2026.

Ce sont probablement les chiffres les plus révélateurs du moment.

Ils indiquent qu’Attijariwafa bank ne se contente pas d’accompagner une reprise transactionnelle. Elle cherche à s’inscrire au centre du cycle d’investissement productif : équipements, entreprises, infrastructures, grands projets et transformation économique.

Une banque universelle qui ressemble de plus en plus à un écosystème

La véritable force du modèle Attijariwafa bank apparaît lorsqu’on cesse de regarder la banque comme une seule institution.

Le Groupe dispose d’une combinaison de banque de détail, banque privée, Corporate & Investment Banking, assurance, crédit à la consommation, financement immobilier, leasing, factoring, location longue durée, banque participative, gestion d’actifs, private equity, marché des capitaux, paiement et transfert.

Autrement dit : un même client peut entrer par un besoin bancaire et finir par mobiliser plusieurs métiers du Groupe au cours de sa trajectoire économique.

Les positions de certaines filiales illustrent cette profondeur. Selon les données reprises dans le dossier, Wafasalaf représentait 28,1 % de part de marché sur les encours bruts à septembre 2025 ; Wafa Immobilier 24,6 % du marché global à décembre 2025 ; Wafabail 21,9 % des encours à septembre ; et Attijari Factoring 36 % du marché à décembre.

D’autres chiffres montrent des usages différents de cette architecture : 66,2 milliards de dirhams de flux traités par Wafacash en 2025, 9 543 véhicules gérés par Wafa LLD pour un chiffre d’affaires de 434 millions de dirhams, ou encore 6 milliards de dirhams d’encours Mourabaha hors marge pour Bank Assafa à fin 2025. Wafa Gestion repose, elle, sur une alliance capitalistique de 66 % Attijariwafa bank et 34 % Amundi.

Cette diversité n’a d’intérêt stratégique que si elle crée des synergies.

Et c’est précisément là que GOAL 2030 devient intéressant : le Groupe ne cherche plus seulement à posséder des métiers complémentaires. Il doit les rendre capables de travailler ensemble plus vite.

L’Afrique n’est plus une extension du modèle. Elle en est l’un des moteurs

Parler d’Attijariwafa bank sans traiter l’Afrique comme une composante centrale conduirait à manquer une partie essentielle du modèle économique.

Le Groupe opère dans 27 pays, entre Afrique du Nord, Afrique de l’Ouest, Afrique centrale, Europe et plusieurs bureaux de représentation internationaux. À fin 2025, la Banque de Détail à l’International représentait 32,8 % du PNB du Groupe et 27,3 % du résultat net part du Groupe.

Ces proportions changent radicalement la lecture du réseau.

L’enjeu n’est plus de dire : Attijariwafa bank est présente dans beaucoup de pays.

La vraie question devient : combien de valeur économique peut circuler entre ces pays grâce à cette présence ?

Un réseau bancaire panafricain devient véritablement stratégique lorsqu’il permet à un industriel marocain de financer une implantation en Afrique de l’Ouest, à un investisseur européen de structurer une opération dans plusieurs juridictions, à une entreprise ivoirienne d’accéder à des partenaires marocains ou à un groupe opérant sur plusieurs marchés de consolider paiements, change, cash management, trade finance et financement.

C’est là que le modèle évolue de la banque de réseau vers la banque de corridors.

Le Club Afrique Développement matérialise déjà cette logique. Il revendique plus de 12 000 participants issus de 36 pays et plus de 28 300 rendez-vous d’affaires. Sa 44e mission multisectorielle, organisée à Libreville le 29 janvier 2026, a réuni plus de 300 décideurs économiques et institutionnels de 11 pays africains.

Le ZLECAf Trade Finance Summit organisé à Casablanca en avril 2026 fournit un autre indice : plus de 300 entreprises exportatrices ont été réunies autour des enjeux de commerce régional, de financement et de sécurisation des investissements.

Ce n’est pas anecdotique.

Dans une banque où l’exécution des opérations standards devient massivement digitale, la création des grands deals reste profondément relationnelle.

Quand 94,9 % des transactions sont digitales, la transformation digitale change de problème

L’un des chiffres les plus impressionnants du dossier est peut-être aussi celui qui oblige à changer de question.

Au premier semestre 2026, 94,9 % des transactions éligibles étaient traitées par les canaux digitaux, contre 74,2 % au S1 2019. Les plateformes numériques du Groupe ont enregistré 181,5 millions de connexions, contre 71,5 millions au premier semestre 2019.

À ce niveau, la digitalisation n’est plus une nouveauté.

Elle devient le système d’exploitation de la banque.

La problématique se déplace alors : comment transformer ces interactions massives en meilleure expérience, en productivité, en détection du risque, en personnalisation pertinente et en nouvelles opportunités commerciales ?

C’est ici que Simple prend son sens stratégique.

La banque la présente comme une néobanque 100 % mobile, évolution de L’bankalik, permettant notamment une ouverture de compte entièrement digitale, sans passage en agence, avec reconnaissance faciale et signature électronique. Simple Pay, Simple ONE, Simple Share, Simple Trip, Simple Deals, Simple Invest et les cartes virtuelles élargissent le produit bancaire vers un environnement d’usages quotidiens.

Le changement est subtil mais profond.

Pendant des années, les banques ont numérisé leurs produits.

Le prochain cycle consiste davantage à recomposer l’expérience autour du client, puis à utiliser l’intelligence artificielle pour réduire les frictions invisibles entre les différents systèmes.

L’IA : passer du laboratoire à l’industrialisation

Attijariwafa bank n’arrive pas à GOAL 2030 sans expérience préalable.

Son rapport annuel 2024 indique que plus de vingt cas d’usage IA avaient déjà été déployés, notamment autour de l’expérience client, de la détection de fraude, de la monétique, du corporate finance ou encore de l’automatisation de processus.

Wenov ajoute une dimension organisationnelle : open innovation, prototypage rapide, collaboration avec startups et fintechs et recherche du passage à l’échelle.

Attijariwafa Ventures complète cette architecture par le capital. Le fonds de Corporate Venture Capital cible des startups « Tech for Finance » avec des tickets annoncés compris entre 200 000 et 3 millions de dollars par entreprise, dans une logique de synergies avec les métiers d’Attijariwafa bank et de Wafa Assurance.

C’est peut-être ici que GOAL 2030 sera le plus difficile à exécuter.

Déployer de l’IA dans une grande institution réglementée ne consiste pas simplement à acheter des modèles. Il faut aligner données, cybersécurité, conformité, processus, responsabilités, compétences, conduite du changement et confiance.

La technologie peut être acquise.

L’adoption institutionnelle, elle, doit être construite.

Santander, Amundi, Visa : la logique du partenariat comme accélérateur

Cette banque universelle ne repose pas uniquement sur des filiales détenues à 100 %.

La structure actionnariale elle-même illustre une logique d’ouverture : à fin 2025, Al Mada détenait 46,5 % du capital, tandis que Santusa Holding, liée à Grupo Santander, en détenait 5,1 %.

Une documentation enregistrée auprès de l’AMMC décrit historiquement la relation avec Santander comme dépassant la seule dimension capitalistique, avec des coopérations concernant les entreprises, les particuliers et l’accompagnement des Marocains résidant en Espagne.

La même logique de coopération apparaît ailleurs : Amundi dans Wafa Gestion ; Visa dans le programme Stay Cashless destiné à accélérer les paiements digitaux dans le tourisme ; Union Bank Nigeria sur les flux commerciaux ; ou encore MASEN, la BEI, Schneider Electric, Vinci Energies et Econoler dans différents dispositifs liés à la transition et à la finance durable.

Pour une banque panafricaine, le partenariat a une utilité simple : ne pas avoir à construire seule toutes les capacités dont elle aura besoin demain.

Finance durable : lorsque l’ESG entre dans le cœur du métier bancaire

La deuxième grande transformation est moins visible qu’une application mobile, mais potentiellement plus structurante.

L’ESG migre progressivement de la politique RSE vers les mécanismes de risque, de financement et de gouvernance.

Le dossier décrit une feuille de route ESG à horizon 2030 intégrant la double matérialité, les émissions de scopes 1 et 2, le Scope 3 lié aux portefeuilles financés, la méthodologie PCAF ainsi que des référentiels internationaux tels que GRI, TCFD, ISSB ou ESRS. Le Rapport financier 2025 identifie également 25 IRO matériels — impacts, risques et opportunités.

Concrètement, les émissions propres de CO₂ de la banque au Maroc ont diminué de 4,1 % en 2025 sur les scopes 1 et 2, portant la réduction cumulée 2023–2025 à 11 %.

Sur le financement, le Fonds Africain d’Efficacité Énergétique a été doté de 200 millions de dirhams, avec environ 60 projets identifiés à fin 2025 selon le dossier. Son principe consiste notamment à financer des améliorations d’efficacité énergétique dont le remboursement repose sur les économies réalisées.

Attijariwafa bank dispose également d’un statut d’entité accréditée directe régionale, catégorie Large, auprès du Green Climate Fund depuis février 2019. Il s’agit d’une capacité institutionnelle de structuration et d’accès à certains financements climat, et non d’un encours automatiquement engagé ou décaissé — distinction essentielle pour une lecture financière rigoureuse.

La finance durable devient donc moins une catégorie marketing qu’une compétence bancaire : identifier les projets, qualifier les risques, structurer les financements, réunir les partenaires techniques et mesurer les impacts.

Dar Al Moukawil : l’autre extrémité du spectre

À l’opposé des grands financements structurés se trouvent les très petites entreprises.

Et pourtant, la logique de fonctionnement est étonnamment proche.

En 2025, 307 863 TPE ont été accompagnées gratuitement par Dar Al Moukawil. Le dispositif avait dépassé le million de TPE accompagnées depuis 2016. À fin 2025, le réseau comptait 25 centres.

Au premier semestre 2026, 162 607 TPE supplémentaires ont été accompagnées, tandis que l’offre dite de « banque économique » a enregistré 200 000 nouveaux clients. Wafacash desservait alors 245 localités rurales.

Le dossier recense également 3,6 millions de clients Hissab Bikhir et 2,6 millions d’utilisateurs du Wallet Jibi à fin 2025.

Le message stratégique est important.

Attijariwafa bank utilise, à deux extrémités du marché, une combinaison comparable : digital pour étendre la portée, présence humaine pour structurer les décisions complexes, financement pour convertir les projets en activité, réseau pour créer de nouvelles opportunités.

Ce principe vaut pour un entrepreneur comme pour un grand groupe.

2030 : trois opportunités qui peuvent changer encore l’échelle du Groupe

La ZLECAf : transformer des filiales en corridors

Pour Attijariwafa bank, la Zone de libre-échange continentale africaine n’est intéressante que si elle augmente réellement les flux.

Trade finance, cash management, change, garanties, paiements, financement de supply chains et financements structurés deviennent alors autant de couches financières nécessaires au développement du commerce intra-africain.

Une banque déjà implantée dans plusieurs économies africaines dispose ici d’un avantage potentiel : elle peut connecter des marchés que d’autres acteurs doivent encore relier par des correspondants.

L’IA : transformer la donnée en avantage opérationnel

Avec 94,9 % des transactions éligibles déjà digitalisées, le groupe dispose d’un terrain considérable pour l’IA.

Mais l’objectif ne sera pas de produire davantage de prototypes.

Il sera de déterminer quels cas d’usage améliorent réellement la productivité, la détection du risque, le service, le conseil, la conformité ou la capacité commerciale — puis de les industrialiser dans plusieurs métiers et plusieurs pays.

C’est là que la convergence promise par GOAL 2030 sera testée.

La Coupe du Monde 2030 : un accélérateur de besoins financiers multisectoriels

Le Maroc coorganisera officiellement la Coupe du Monde de la FIFA 2030 avec l’Espagne et le Portugal.

Pour une banque universelle, l’intérêt dépasse le sport.

Un cycle de grands projets associé à un événement international de cette ampleur peut toucher simultanément infrastructures, mobilité, tourisme, hôtellerie, immobilier, paiements, équipements, services urbains, PME et chaînes de sous-traitance.

Attijariwafa bank possède précisément une architecture capable d’intervenir à plusieurs niveaux de cette chaîne : financement corporate, project finance, assurance, crédit spécialisé, paiements, accompagnement des TPME et mobilisation de partenaires.

La question stratégique ne sera donc pas seulement de financer davantage.

Elle sera de financer de manière plus coordonnée.

Le risque principal : la fragmentation d’un groupe devenu très complexe

Les forces d’Attijariwafa bank créent également son principal défi.

Plus il existe de métiers, de pays, de filiales, de plateformes, de systèmes d’information, de données et de cultures opérationnelles, plus le coût de la fragmentation peut devenir élevé.

GOAL 2030 doit répondre à six équations simultanément : harmoniser sans détruire la connaissance locale ; accélérer l’IA sans affaiblir la confiance ; augmenter l’usage du digital tout en améliorant la qualité relationnelle ; investir en Afrique tout en conservant la discipline du risque ; faire progresser l’ESG sans le réduire à un reporting ; et transformer les compétences humaines suffisamment vite pour suivre le rythme technologique.

C’est pourquoi l’intégration est sans doute plus importante, aujourd’hui, qu’une nouvelle acquisition spectaculaire.

Une banque de cette taille ne manque pas nécessairement de produits.

Elle doit surtout apprendre à les orchestrer.

Conclusion — La taille n’est plus une destination

Attijariwafa bank arrive à l’horizon 2030 avec des actifs que peu d’institutions financières de la région réunissent simultanément : un bilan de grande taille, une forte rentabilité, une implantation panafricaine, un modèle multimetiers, une relation historique avec l’économie marocaine, une puissance digitale déjà démontrée et des dispositifs allant de l’entrepreneuriat de proximité aux financements complexes.

Mais le prochain chapitre sera jugé différemment du précédent.

Après le temps de la construction vient celui de l’orchestration.

Après l’expansion géographique, l’intégration.

Après la digitalisation des opérations, l’intelligence des données.

Après la RSE, la mesure du risque et de l’impact.

Après la banque qui finance, la banque capable de connecter les capitaux, les États, les entreprises, les entrepreneurs, la technologie et les projets.

Si cette transformation réussit, Attijariwafa bank ne sera pas simplement une banque africaine plus grande en 2030.

Elle se rapprochera d’un modèle plus ambitieux : une infrastructure financière capable de faire circuler, entre le Maroc, l’Afrique et le reste du monde, non seulement de l’argent — mais des projets, des relations et des opportunités.